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Maeil Business Newspaper차 부품 회사 대성전기, 물류·구매 뜯어고쳐 年68억 절감


1·2대 주주도 포기한 회사, LS그룹이 인수·혁신 착수 4년새 매출 2배 1조원 넘봐


2008년 리먼 사태로 전 세계 시장에 어두운 그림자가 몰려올 때 대성전기도 한계기업의 늪에 빠져들고 있었다. 자동차에 들어가는 스위치와 센서 등을 납품하는 이 회사는 수년째 매출이 연 3000억원대에 머물렀다. 영업이익도 50억~60억원대애 불과했고 원가를 밑도는 금액으로 수주한 물량도 많았다. 그럼에도 회사 경영진은 무엇이 잘못됐는지 몰랐다. 수시로 결품이 났고 직원 이직률은 20%에 달했다. 월 800만개 제품을 생산하고 약 100개 업체에서 부품을 구매하고 100개가 넘는 곳에 납품하면서도 재고관리와 물류시스템은 주먹구구였다. 그 결과 비용은 눈덩이처럼 커지고 적자 폭은 점점 늘어났다. 결국 2008년 말 이 회사 오너와 2대 주주인 미국 델파이는 손을 들었다. 지분을 제3자에게 넘기기로 한 것이다. 인수자는 당시 자동차시장에 관심이 높았던 LS그룹이었고 구원투수로는 LS전선 재무최고책임자(CFO)였던 이철우 사장(56)이 선임됐다. 이 사장은 인터뷰를 시작하며 "그대로 두면 바로 문을 닫아야 할 만큼 상태가 좋지 않았다"고 운을 뗐다.


"비정규 물류라는 게 있습니다. 적시에 상품을 보내지 못해 비싼 항공을 이용해야 하는 물류를 말합니다. 이 비용만 따져도 엄청났습니다. 물류관리만 잘하면 절약할 수 있는 비용이었지요. 실제로 2010년 80억원이었던 비정규 물류비는 이듬해 36억원, 지난해엔 12억원까지 떨어졌습니다."


주인이 바뀐 첫해였던 2009년 대성전기는 220억원 적자를 냈다. 손실로 처리해야 했던 재고를 포함해 여기저기 숨어 있는 부실을 처리한 결과였다. 재무 상태뿐 아니라 영업 부문도 문제였다. 국내 완성차업체에 납품하는 비중이 90%에 달했다. 연구개발(R&D) 인력 관리가 제대로 되지 않았다.


"인수 직후 140명이던 연구원 중에 성과가 없는 50명을 해고해야 한다는 보고서가 올라왔습니다. 대상자를 한 명씩 면담해 보니 평가가 잘못됐다는 것을 알았습니다. 이들이 개발한 아이템 중엔 제품화하면 큰 성과를 낼 수 있는 것이 많았죠. 단지 제품화가 되지 않아 나쁜 평가를 받았던 겁니다. 이들이 개발한 부품 중 일부는 회사를 살리는 데 큰 기여를 했습니다."



이 사장은 회사를 새로 창업한다는 각오로 모든 것을 바꿔 나갔다. '회생 프로젝트'를 가동한 것이다. 이 사장은 "정확한 현황 파악 없이는 경영이 불가능하다(No mesurement, No management)는 생각으로 된 전사적 자원관리(ERP)에 기반한 물류와 인력, 생산공정, 영업과 마케팅 방식을 바꿨다"고 설명했다. 컨설팅 파트너인 룩센트와는 구매혁신을 추진했다. 이 사장은 "회로기판 공급업체와는 원판 크기를 바꿔 단가를 내리지 않으면서 원가를 약 15% 줄일 수 있었다"고 설명했다. 지속적인 성장을 위해 R&D에 투자한 것도 회생하는 데 발판이 됐다.

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