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우리나라에서 사모투자펀드 운용사에 대한 전반적인 인식 수준은 그리 우호적이지 않다. 특히 피인수되는 기업의 임직원 입장에서는 그 거부감이 상당하다는 점을 부인할 수 없다. 여러가지 이유가 있겠지만 필연적으로 엑시트(투자회수)를 해야 하는 PEF의 특성상 언젠가는 떠날 주인이라는 이미지가 강한데다 투자기간 동안 최대한의 성과를 내기 위해 비용 통제 등 회사를 "쥐어짠다"는 막연한 불안감이 작용하기 때문이다.
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SC PE는 인수 직후 회사의 정체성에 변화를 주기로 한다. 추가 성장동력 확보를 위해 '환경관리'라는 키워드를 중심으로 사업 영역을 넓혀가기로 한 것이다. 수처리 뿐 아니라 쓰레기 소각과 매립 등 환경관리 전반을 다루는 '종합환경관리회사'를 목표로 삼기로 했다. 기존의 지자체 전국망을 다른 사업과도 연결, 시너지를 높이기 위함이다.
기본적인 전략 방향을 정하고 사명도 '환경관리 주식회사'로 바꿨다. PEF가 기업을 인수하고 통상 진행하는 인수후 통합(PMI) 작업은 룩센트와 베인앤컴퍼니가 함께했다. 이 과정에서 가장 중시했던 점은 기존 경영진과 임직원들의 아이디어였다.
수처리 등 환경관리 사업은 기존 제조업 등과는 성격이 미묘하게 다르다. 진입장벽이 상대적으로 높기 때문에 전문가 집단의 네트워크와 연륜이 상당히 중요하게 작용한다. SC PE는 이같은 사업 성격을 감안, 기존 경영진과 임직원들에 많은 권한을 위임해 이들의 잠재력을 십분 끌어올리는 데 주력하기로 했다.
기존 경영진의 아이디어 중 그룹사 밑에서는 여러 제약 요건 등으로 하지 못했던 것들을 과감히 시도하도록 장려했다. 가장 대표적인 것이 육군 수처리 사업시장 진입이다. 이전 코오롱그룹 산하에서도 군부대 수처리 사업 진출에 대한 아이디어는 나왔었지만, 여러 사정으로 구상 단계에서 접었다. 하지만 SC PE 인수 이후 아이디어에 생기를 불어 넣기로 결정, 입찰을 통해 매출처 확대라는 성과를 이뤄냈다.
사업의 확장을 위해 기존 임직원들의 의견을 100% 신뢰한다는 분위기를 조성하는 데 더해 성과보상 구조도 재편했다. 특히 승진에 있어 성과에 연계되도록 보상체계를 짠 것이 임직원 동기부여에 큰 역할을 했다는 설명이다.
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